Krisen standhalten, Erschütterungen wegstecken. Gerade in Zeiten schneller Veränderungen ist die Resilienzforschung gefragt. Sowohl Individuen als auch Unternehmen profitieren von diesen Erkenntnissen.
Aber was heißt das eigentlich konkret?
Laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin bezieht sich Resilienz im Zusammenhang mit Organisationen darauf, deren Funktionalität aufrechtzuerhalten oder nach einer Störung schnellstmöglich wiederherzustellen. Dazu werden verschiedene Kernelemente für Resilienz herausgearbeitet: Anticipation, Buffering, Coping und Adaptation, Recovery und Learn.
Anticipation meint die Fertigkeit, mögliche Störungen vorherzusehen.
Buffering bezeichnet das Abmildern von Störwirkungen, das unmittelbar nach der erfolgten Störung zum Einsatz kommt – aber noch, bevor diese ihre vollständige Wirkung entfaltet.
Coping und Adaption beziehen sich auf die Art, wie eine akute Störung gehandhabt wird.
Recovery verweist auf die Handlungen, die Funktionalität der Organisation nach der Störung wiederherstellen sollen.
Und hinter Learn steckt die Anpassung der gesamten Organisation oder von einzelnen Prozessen nach Abklingen der Störungswirkung und weist damit auch in die Zukunft.
Das reicht aber nicht. Zumindest nicht, wenn es nach Nassim Nicholas Taleb geht.
Der ehemalige Finanzmathematiker und Statistiker geht noch einen Schritt weiter. Er unterscheidet drei Arten von Systemen:
Fragile Systeme zerbrechen unter Erschütterungen.
Resiliente Systeme halten Erschütterungen zwar stand – wie eben beschrieben.
Aber eigentlich bedeutsam sind antifragile Systeme.
Denn diese wachsen durch Erschütterungen. Ein nicht nur allegorisches Beispiel ist für Taleb der menschliche Organismus selbst: Das Immunsystem wird durch den Kontakt mit Krankheitserregern stärker.
Für Taleb sind solche Systeme gerade in unseren heutigen hypervernetzten und dadurch besonders volatilen Zeiten notwendig, um auf einschneidende Ereignisse wie etwa die Finanzkrise 2008 oder die Covid-19-Pandemie reagieren zu können.
Wie soll das gehen?
Antifragile Organisationen üben nach innen eine Kultur der kontinuierlichen Innovation. Das bedeutet, dass Mitarbeitende proaktiv dazu ermutigt werden, anders zu denken, neue Ideen auszutesten und auch Scheitern zu ermöglichen – und damit, aus Fehlern zu lernen.
Improvisation wird in solchen Umgebungen nicht als Notlösung verstanden, sondern als Standard.
So wie bei uns.
Totale Sicherheit, sowieso eine Illusion, verstehen wir schon immer als statische Sackgasse, in der flexible Veränderung nicht mehr möglich ist. Also haben wir das von Anfang an über Bord geworfen und agiles Denken und Handeln gelebt.
Wir verstehen Krisen als Möglichmacher. Wissen aber auch, dass es ein Balanceakt sein kann, kundenorientierte Projektarbeit mit kreativer Innovation unseres Netzwerks auszutarieren.
Diese Projektarbeit ist bei uns manchmal noch herausfordernder, weil wir ja keine klassische Angestelltenstrukturen (und Hierarchien) haben. Bei uns gibt es diese Rollensicherheit nicht, die andererseits oft auch als Korsett empfunden wird. Stattdessen verhandeln wir immer wieder neu im Laufe des Projekts, müssen auch mal Rollen wechseln, Verhaltensweisen anpassen und neues Verständnis schaffen.
Diese Prozesse passieren auch bei und mit unseren Kund*innen. Ein ganz großer Erkenntnisgewinn gleich am Anfang der Zusammenarbeit ist oft schon die Safari – hier nähern wir uns gemeinsam mit den Kund*innen der gemeinsamen Fragestellung und Erwartungshaltung an.
Da wird häufig erstmal festgestellt, dass man selbst zwar genau weiß, was einem wichtig ist im und am Unternehmen. Dass da aber zugleich noch all die anderen sind, die ihre eigenen Standpunkte und Bedürfnisse haben. Viele sind dann von der enormen Ideensammlung und Vielfalt der Perspektiven überrascht, die da zustande kommen. Freiheitsgrade und Solidarität gilt es räumlich auszuhandeln.
Und das ist erst der Anfang.
Wenn die Veränderung dann vorgenommen ist, kommunikativ weitergearbeitet wurde und dann nochmal fünf Jahre vergehen – dann haben sich Dinge dauerhaft verändert, Neues manifestiert. Dann ist in der Firma wirklich etwas passiert, das sie befähigt, den Umbrüchen draußen zu begegnen und sich nicht nur anpassen zu können, sondern stärker daraus hervorzugehen.
Das fordert ein enormes Maß an gemeinsamer (auch oft konfliktreicher) Kommunikation. Die am Ende eines Projekts aber genau dazu führt: Antifragilität zu pushen und uns als kollaboratives Netzwerk zu stärken.
Wie gelingt euch Antifragilität im Unternehmen?
Bild: Möbelkollektiv